地煤公司历经近40年发展，在深入推进国企改革三年行动的大背景下，带着对未来的期冀，来到了转型发展的关键路口。该公司上下正确认识改革发展大势，紧密结合党史学习教育，科学统筹谋划未来奋斗蓝图，笃定方向、坚定目标，坚持业务的开拓创新，坚持体制、机制的深化改革，全面提升经营管理水平，改革创新工作初见成效。

一、吹响“集结号”

改革是地煤公司发展的全新机遇和唯一出路。该公司党委提前谋划、厘清思路，广泛听取干部职工意见，层层召开座谈会、务虚会等，形成了改革共识：必须把注意力和精力都集中到改革创新上来，将干部职工的思想、行动统一到党和国家、统一到集团公司和资产管理公司的战略部署上来，保证同频共振，步伐一致，全公司一盘棋、上下一股劲，才能走向可持续发展的道路；必须坚持“积极稳妥”的原则推进改革，确保改革有效落实落地，通过改革增强职工幸福感、获得感。

二、按下“快进键”

蓝图一经绘就，即刻部署实施。迅速成立以班子主要负责人为组长的改革领导小组，全面负责公司改革创新工作的决策部署和统筹推进工作。年初，领导小组快速启动公司改革创新工作，多次审议公司改革工作实施方案，涵盖改革创新工作指导思想、目标和范围、重点任务、实施步骤和时间安排等内容。通过建立机构、制度、宣传等多项保障措施，抽调组建精干高效的改革创新工作团队，确保改革方案职责到人，落实到位。

突出“效能改革”。进一步明确各部门岗位职责，明晰工作流程，合理配置人力资源，实现业务板块绩效和个人绩效的提高。严格控制职能部门的职数、中层干部职数，真正体现精简、统一和突出效能的原则，将管理部门部分骨干人员调整到业务部门，实现了“大业务、小机关”的转变。

引入市场化用工机制。全面推进员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。职工大会审议通过印发《员工退出管理办法》和《员工待岗管理办法》，制定“员工竞聘上岗实施方案”，采取无领导小组面试的方式，进行了中层岗位竞聘面试。

优化薪酬激励机制。逐步建立差异化基础薪酬分配制度，按照不同的岗位内容、岗位难度、岗位责任、岗位价值实行差异化的薪酬分配和绩效考核方式，制定部门业绩考核指标，探索“超额利润激励”方式，对超额完成经营性指标的进行专项奖励，鼓励业务部门多创收。科学评价员工岗位贡献，推动薪酬分配向骨干员工和业务岗位倾斜，破除平均主义、“高水平大锅饭”。

实施经理层成员任期制和契约化管理。制定经理层任期制和契约化管理实施方案，坚持目标承诺与结果导向、定量指标与定性指标、年度考核与任期考核、激励与约束相结合原则，充分发挥经理层成员“谋经营、抓落实、强管理”的职能。

三、亮出“新名片”

存量提质、增量转型。在巩固安全评价、碳资产管理和资产处置等传统业务的同时，积极开拓新业务领域，分别尝试拓展培训、人事档案数字化和管理咨询服务业务，以优质服务受到客户青睐和好评，新业务自开辟以来取得积极成效。培训业务方面，分别在中国浦东干部学院和中国井冈山干部学院承办集团公司第一、二批“重温党史忆初心、锤炼党性践使命”培训班，承办化销公司和资产管理公司党史教育培训班，创收230余万元；人事档案数字化业务方面，分别为销售公司、资源发展集团、电力公司、资产管理公司、实业公司、招标公司提供人事档案数字化服务，累计完成档案数量3000余册，创收近900万元；管理咨询业务方面，对华晋公司开展“对标世界一流管理提升”和“十四五发展规划”管理咨询业务，预计实现收入192万元。

危机中育新机，变局中开新局。在集团公司和资产管理公司发展壮大的新形势下，地煤公司将坚持改革创新，继续做强主营业务，拓展服务外延，积极探索开辟新业务，优化管理，多点开花，实现再跨越、创造新优势，牢牢把握发展主动权，走好公司改革转型发展之路。